我在昨天的课，核心讲了如何摆好人头。之所以要摆好人头，就是因为你骨子里是把人分为三六九等的，你在心底里认为“人和人是不一样的”。可是作为领导者，很多时候又要把这种内心里面认为的不平等掩藏起来。在组织中尽量不让大家感觉到彼此有差异，于是，当最后的业绩出来之后，评估业绩的时候，公平性就会成为一个问题。今天要讲的核心概念，叫做“评估偏误”。解决好了评估偏误问题，业绩评价的公平性就会有所改善。
复习：公平感
1.公平感
公平是什么？我在第一个模块讲过：这个世界没有绝对的公平，公平本质上是一种感觉。所以，让大家感觉到公平，这件事格外重要。我想讲一个自己亲身经历的事情。
我是80年代的大学生。在我读书的那个年代，和今天的情况有很大的不同。我们那个时候“挂科”很正常，每年都会有几位同学挂科，然后补考，或者重修。清华那个时候比现在严格多了。每个系都有几门课，是学生要过的鬼门关。不开玩笑，所有人都是诚惶诚恐，抱着期末不及格的态度去学这门课。期末考试，不是一个两个不过，不过的是一大片。每个学期下来，都会留一批补考的，再留几个明年重修的。当时，几乎每一个系，都有所谓“四大名捕”、“几大杀手”之类的老师。
给我印象最深的一门课，考试的及格线就是开平方乘十。及格线就是36分。36分以下统统要补考，补考不过，就要重修。由于我特别重视这门课，我考试的卷面成绩是80多分，但是，你知道吗？虽然开始的时候有一点荣誉感，但是，后来越想越觉得不是滋味。这件事在我人生阅历中，是引发我深入思考“公平”这个概念的一个源头。
为什么呢？因为卷面60分以上的同学是按照原始成绩录入成绩的。而卷面36分到60分的同学，是按照开平方乘以十的方法来计算最终成绩的。我考了80多分，和考36分的同学，本来差距很大。但是，经过开平方乘以十之后，我们的差距没有那么大了。后来，我发现自己不是最郁闷的。真正郁闷的是卷面考了60分左右的人，因为他们和考36分的人，实际的差距蛮大的，但最后呈现出来的分数却没有那么大。
这件事给了我非常深的印象，不可磨灭。由此，我不停地思考“考核”和“公平”这些概念。因为考核不是目的，考核是手段，考核的目标是为了对行为形成牵引，考核是对努力进行评价和肯定。
因为这件事给我的印象过于深刻，所以，后来我教书之后，也尽可能地在学生评价上做到公平。但多年的教学经验告诉我，这并不容易。我举个例子来说明。每个学期结束，我在批改学生试卷、给分数的时候，我都会非常谨慎，因为尽管我很注意，但我很难做到公平。特别是在改那种没有标准答案的分析题，或者是评判学生论文的时候，你会不自觉地对于那些上课坐在前排的、课间过来交流比较多的学生，甚至书写得比较清晰的学生，给分不自觉地偏高。
在刚教书的时候，我曾经做过一个实验，就是让助教故意安排几个同学在开卷测验的时候，抄写完全相同的内容。这几个同学是我选的，选择的标准是他们有的人字迹工整，有的人字迹非常潦草。但哪些题目给了一样的答案，哪两个人在哪些题目上答案完全相同，我是不知道的。由于这些有意安排的题目是混杂在其它题目中，被安排的试卷又混杂在其它试卷中。我对细节是完全不知情的，所以，我完全是按照自己的印象给出成绩。
事后，我和助教一起进行复盘。当助教指给我看那些被安排过的试卷的时候，我发现，我在给成绩的时候，分数确实不一样。尽管在回答问题的内容上，是完全一样的。但字迹隽秀的试卷，我给的分数还是相对要高。我知道，这是由于某种认知偏误带来的影响。因为这件事，我后来养成了一个习惯：我一般在改学生试卷的时候，都努力回避事先看试卷主人的名字，也尽量不去考虑字迹凌乱与否的因素。
2.管理者的评价偏见
今天为什么要花这么多时间和你分享我的亲身经历？是因为这个例子和管理者做业绩评价时的心态非常相像。管理者对下属，其实和老师对学生的关系，很相似。领导者都是带着有色眼镜来看下属的。也许你不愿意承认，但如果你是管理者，你也一定有一副有色眼镜。眼镜是一定有的，差别就是深浅的程度可能不同。
我们昨天讲了要摆好人头。之所以要摆人头，就是因为不同的下属在我们的心目中是不一样的。否则人人都一样，人头就不需要摆了。所以，你要知道，管理者每天口口声声讲要一视同仁，那是为了不要让大家感觉到有差异。这是因为，避免组织内部有很明显的差异、分别，可以更有效地建设组织文化，保有良好的合作氛围。
但是，在领导者的心目中，人和人的能力是不同的，人和人的经历是不同的，人和人的背景是不同的。这些不同，很大程度上会影响管理者评价的客观性。就好比学生学我的课之前，他的字迹是否潦草，就已经决定了，他是不是学得好，是不是学到了，其实和答卷上的字迹是没有关系的。但是，这个字迹确实影响了我对他学我的课的结果，也可以说是业绩的评价。于是，每一个领导者在对下属进行业绩评价的时候，都要努力避免这一类的评价差异。
一句话，管理者在进行业绩评估的时候，一定要努力剔除摆人头时所固有的内心偏见，尽可能地用客观的态度看待被评价者的当期业绩，特别是要争取做到剔除能力的影响来看待努力。这些年来，管理心理学家对影响评估公平性的因素已经有了一些研究，下面我就和你分享几种评价过程中常见的心理偏见。
3.四种常见的评价偏误
第一种，叫做“评价归因偏误”。很多时候，一个下属没有完成业绩，很容易被上级管理者归因到他的能力上面，甚至被归因到这个人的性格特征上面。而这个能力和性格特征上的东西，很多时候并不代表着他没有努力。虽然这个人在摆人头的时候，曾经被你归类到不能干的那一类人里面，但是，这个人可能很努力，只是因为他的运气实在不好，他的努力在这一阶段没有显现出效果。这时，一定要避免将他一棒子打死。
对年轻人做业绩评价的时候，要格外注意避免“归因偏误”。因为职业的关系，我和年轻人打交道比较多。一个年轻人表现不好，很多时候不是他不想努力，而是因为他缺少很好的指点，生活的磨练还不够，还没有开窍。我身边有太多的例子告诉我，年轻人的可塑性非常大，一旦开窍，你不刮目相看都不行。
第二种偏误，叫“近因效应”。近因效应的意思是说：我们会因为对某一个人最近一段时间的表现记忆比较深，因此，会影响到对这个人的长期评价和整体评价。比如，每年到期末考试的时候，都会有少数特别有心的学生和你套近乎。比如，最后几节课他们会坐在前排，课间也会跑过来问问题。但实际上就是为了给我留个印象，考试成绩得分多一些。
我们通常是在年底对一个人进行评价，我们要特别谨慎，不要因为这个人只是在第四季度表现不错，就特别器重他，我们需要考虑他全年的情况，避免近因效应。避免近因效应的一个方法，就是坚持对整个考核期的情况做记录，以便在评价时有可以依照的资料。昨天的那个表格，就有助于你减少近因效应。
第三种偏误，叫“光环效应”。我们有的时候会对某些人有偏爱，因此，你会对他的评价有向上的倾向。与这个情况相反的心理影响，叫“犄角效应”，就是你觉得这个人特别坏，他就算是干得比较好，你也觉得没有那么好。比如，我以前有一个学生，钢琴弹得特别好，我特别喜欢这个学生。即使他经常缺课，我在很多时候，心里老有一种关照他的冲动。
第四种偏误，叫“居中趋势”。比如说，有很多下属我们并不是很熟悉，但我们在评价打分的时候，一般都不太会把人搞得太惨，所以，我们在给人评价的时候，也不愿意给太低的分。在这种情况下，就会影响优秀员工的心理感受。我前面讲过的开平方乘以十，其实最后就形成了一种评价上的“居中趋势”，我深切地体会过这种心理感受。
课后思考
总之，以上偏误都是为了保证评估公平，是管理者在心里必须要警惕的。今天课后，请你想一想，你在评价下属的时候，是否不自觉地会有这种评价偏误？而你作为别人的下属，是不是也遭受过某种不公平的评价？
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